2023-08-25
棋盘式组织下直线主管的新挑战

作者：芮可企管顾问股份有限公司 总经理董晓光

2022~2023企业的组织型态产生了巨大的变化，棋盘式Chessboard组织成为新的主流。组织型态从早期的金字塔型Pyramid，强调的是垂直与分工，到后来的矩阵型Matrix，重视的是垂直加水平整合，而少数企业开始出现变形虫型Ameba，透过各自独立又彼此关联的型态强化组织弹性。

但有别于前面的以组织运作为核心产生的组织型态，不论是员工一路往上爬的金字塔，或是有机会参与跨部门的矩阵，以及部门既分散又有关的变形虫，都是以组织运作为考虑，职务与组织都缺乏人才在组织中的主体性，而棋盘式组织型态重新塑造了更多员工可左右与前后移动的空间，开创了组织中职务的弹性，员工职涯中路径的可能性。

何谓棋盘式组织？指的是组织的功能应该与员工的发展相结合，去除传统组织与职务的框架，让员工能在不同阶段参与不同职务或工作的发挥。因此，棋盘式组织的重点在于把员工当作组织发展的主体，而组织架构与职务属性成为员工发展的载体，使载体为主体提供路径与机会。

我们将每一个职务或工作都视为组织中的一个格子( Grid )，而若干个小格子能组成一个大格子，一个大格子可能是一个部门或是一个功能。员工有了如棋盘般的多元职涯路径选择，不但可以增加他们在职场中的工作体验感( Work experience )，也因为有选择而提升了自我投入度。不同的棋盘格子更可以提供员工不同的赋能与发展机会，当然，员工自身也能在不同的格子中做出前后左右的选择，进而不断的体验与发展自己。

在棋盘式组织中，每个格子都能独立提供员工的体验与发展，组织要做的事是如何强化体验，赋能发展，让这个格子对员工创造出价值与认同( Identity )。完成一个格子后再让员工往下一个格子去体验与发展，可以往前后格子发展，也可以往左右格子发展，而每一个直线主管要带领员工去体验，去投入，去找价值，用发展( Development )来取代培养( Training )，用找到自我价值( Self value )来取代主管期待( Expectation )，用投入( Engagement )来取代承诺( Commitment )，如此才能创造组织与人才的高效结合。

棋盘式组织中直线主管( Line Manager )的格子管理能力要强，要具备教练式( Coaching )的指导能力，要能将不同格子组建成有效能的团队( Effective Team )，要善用格子之间的协作( Collaboration )，才能创造组织绩效。

棋盘式组织是在组织的平台上提供框架，不是在组织的跨架里提供平台，框架里的平台是组织架构局限的概念，而平台上的框架是协助员工阶段性与多元化发展的概念。每个格子的框架都应该为其设定条件与标准，评估与绩效，发展与挑战，就如同完成一个游戏关卡一般，可以准备进入下一关，只是棋盘格子的下一格员工可以依照自己的喜好与目标来选择，当然主管也能帮他一把，持续协助员工往他愿意投入与发展的格子前进。

因此，未来的组织型态将会是棋盘式组织，人才将更积极地参与自己的职涯，而每一个人才对职涯的投入才能为组织创造更大的绩效，在迈向以人才为主体的组织发展中，员工将成为追求自我价值展现的主导者，而组织将成为提供员工实践自我成就的载体，员工将可决定自己的职涯在哪个格子，而所有的格子组成也将决定组织的竞争力与绩效。

   

未来直线主管在棋盘式组织下的任务( Task )与能力( Competence )

 

职务再设计 Job redesign

职务设计( Job design )一般是HR的工作，但文字是死的，工作是活的，传统上直线主管都有工作流程与绩效管理的能力，在棋盘式组织的架构中，每一个职务的设计都必须要能让员工发挥潜力或是克服难点，因此具有弹性的将每个工作加以重新设计的能力是直线主管要具备的。举例，负责产品开发的同仁对市场有更多的经验，可以将其职务设计成市场调研与开发测试，透过发挥员工专长来桥接工作，调整同一工作属性但是内容差异的再设计职务是必要的。

 

强化员工体验 Fostering employee experience

近期研究机构的调研报告相继指出，员工体验会影响到流动率与工作绩效，也是未来企业竞争力的关键之一。所谓员工体验是指员工进入职场后对公司的认识，工作内容的理解，同事的相处，主管的指导，甚至包括工作环境与薪资福利等综合的感受，这些感受就如同一次旅游的感受一般，会影响到员工对于这份工作与这间公司的直接评价，因此直线主管将需要具备能够强化员工体验的能力，藉以增加员工对于工作的认同。举例，许多年资3~5年的基层同仁一直感受不到在组织中有发展的机会，主管只会画大饼，工作千篇一律，失去斗志，直线主管必须要透过工作的调整，新技能的提升，任务的指派，部门的合作，职务的调整…等各项作为来提升员工体验。
 

教练式指导 Coaching as coach

直线主管身负指导部属的胜任力( Competence )是多数企业既有的要求，然而传统的指导能力与技巧更多的是在专业面与作业面上，比较像师傅带徒弟，但在棋盘式组织的变化下，员工需要的不只是师傅的技术传承，更需要能引导他们与激励他们的教练，因此学习教练式的指导，扮演教练的角色也是未来直线主管应当具备的能力。举例，项目迟迟无法完成，各项资源不足，团队给予的支持也不够，员工逐渐失去信心，直线主管要提供协助的不是找人接手项目，而是透过教练的手法给予聆听，分析，建议，激励，与员工一起找出办法，并支持他的行动与决定。

 

建立跨团队协作 Cross collaboration developing

跨团队协作已经是近几年企业的关键竞争力指标之一了，不论是大型制造业或是小型服务业，敏捷且快速地进行跨团队的合作都是一个直线主管的能力表征，而在棋盘式组织的工作形态下建立每个小格子与大格子之间的协作更能凸显棋盘式组织的价值，也更有助于员工体验的实践。举例，营销，业务，产品三个部门经常在各自的格子中指责对方，感叹自己部门的绩效是被另外的部门拖累了，找出再多的方案也徒劳无功，因为过去的经验就是如此，直线主管应该要组建一个跨三个部门的协作项目，以公司目标为最大利益，并且展开至三个部门的KPI，也同时让三个部门享受项目的成果。

 

创造价值认同 Creating value identification

新世代的员工(一般以90后作为指标)不再是以薪资与升迁作为工作选择的刚性指针，调查显示多数的年轻员工更重视的是做自己喜欢的工作，工作环境感到愉快，工作能为自己带来价值感…等心理层面，在疫情后的弹性上班与远距工作等变化更是形成一股趋势。因此工作是否能为自己带来满足与认同，能否在职场中感到自己的价值感，更是在棋盘式组织当中直线主管的新课题。举例，入职多年的年轻员工除了自己份内工作外不会主动争取额外工作，下班时间到了就离开公司，绩效不错但多次拒绝主管的升迁询问，因为不想承担太多的责任与时间，更在乎的是自己的斜杠人生开拓，直线主管若无法在工作上创造出员工的价值认同，就只能错失优秀的人才了，这时直线主管必须发挥影响力，引导员工的自我价值与工作价值的链接，才能真正为组织发展可能的潜力人才。

 

职涯路径参与 Career path engagement

企业在面对更竞争的环境下会需要更多的优秀人才，但是优秀的人才在环境的变化下却显得不太需要组织了，包括了科技的进步，网络的无远弗届，市场的多样性，自主意识的提升…等，都显示了人才的职涯已经不局限在企业中了。因此直线主管要能够将人才与组织需求进行匹配，并针对每个员工提供不同的职涯路径指引与辅导，并且像棋盘式的组织有路径选择，唯有人才的职涯选择与组织发展一致，企业才能真正做到人才发展，而人才也才能为组织创造绩效。举例，当公司的研发人员发现自己感兴趣的题目已经无法获得公司的重视，产品的发展与原来的目标脱离，自己又无法参与其他部门的项目，直线主管就必须提供员工可以参与的职涯新选择，或是结合员工兴趣与产品应用的尝试开发，与员工共同讨论可能的方向与目标，并获得员工的认同与投入，才能促使员工更积极地投入自己的职涯发展。